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第6部分（第2页）

在第二阶段，许多员工有疑问时往往不会主动去寻求“官方”答案。道理很简单，因为员工们还不知道他们到底哪里不明白。

▼不断追问：“你到底需要什么信息？”

员工们也许不会不停地提出问题，但是，如果能够及时得到信息，他们会心存感激的。所以，要积极主动地提供信息。

▼事情做在明处——　使员工们确信，你将尽可能地和他们分享可靠的信息

尽你所能让员工们随时了解最新情况，并让他们觉得自己是“圈内人”，这对你绝对有好处。

▼对员工们的怀疑心理要有心理准备

员工们心存疑惑很正常，这是一种寻求更多信息的方式。

▼建立正式和非正式的沟通渠道，并做好相应的后续安排

建立包括书面和口头形式在内的多种沟通渠道。这样做有助于建立起员工们对你的信任。要知道，员工们在密切地注视着你如何处理他们所关心的问题。

▼让专业人士应对冲突

在变革的第二阶段，让受过专门训练的人力资源专家处理冲突不失为一个好办法。。　最好的txt下载网

关键二　是事实，不是幻想（4）

典型案例：转换心情，掌握信息，寻找新的机会

在一次公司兼并之后，58岁的伊恩获悉，他很快就要失业了。雪上加霜的是，公司领导居然让他负责培训自己的接班人。又惊又怒之余，他禁不住问自己：“最糟糕的情况可能是什么？”“我能承受得了吗？”这是身处变革周期第一阶段的人都会问的一些最基本的问题。但是在公司上班的最后一段时间，伊恩变得越发的生气和怨恨，他显得愤世嫉俗、怀疑一切。这种情绪一直持续到他失业。

幸运的是，他的行为只是反映了变革早期阶段的一些主要现象，只不过它们还没有完全爆发出来。即便在培训自己的接班人时他异常恼火，但他仍保持了克制，而没有让怒火殃及到他的老板身上。因此，公司在给他的推荐信中倒是不乏溢美之词。在刚失去工作的那些日子里，他无时无刻不在质疑自己（试问：谁不是这样呢？）。一个又一个的现实问题不停地折磨着他：“我如何去付清这一张张账单呢？”“谁还愿意雇用像我这么个年纪的人？”然而，他没有惊慌失措，也没有贸然行动。相反，他遵照了下面的格言：“感到怀疑时，不要行动。”

这句格言的另一种说法是：“不要急着干，先坐下来。”换言之，无论是要采取什么行动、发表什么言论，还是要理解某一观点，首先你得打牢相应的基础知识。确定你需要什么信息，知道如何去获取这些信息。所以，要制订一个资料搜集计划。伊恩正是这样着手去查找相关资料的。他登录了一些招聘网站，拜访了一位专业招聘师，还请了一名私人顾问。此外，他询问了每个认识的人，以获取有价值的信息。

显然，伊恩迫切希望自己能够准备好去参加求职面试。这种心情有助于他忘却怨恨、抵制、愤懑和抱怨。渐渐地，他对未来的工作机遇有了更加准确的认识，能够更加现实地面对目前的形势。他不再愤愤不平了，他成功地走出了第二阶段。

找出抵制变革的根源

我们承认：如果公司不得不进行改革的话，那变革中出现的这种抵制心态是很不好的。那怎么办呢？提出并回答下列问题，将有助于你得到解脱。

▼我为什么要抵制？

▼我究竟在抵制什么？

▼我在抵制谁？

▼我的抵制情绪是怎么变成实际行动的？

还记得我们在第一章做过的“准确锁定变革”练习吗？这一回，你要确定抵制根源。你抵制的深层次原因是什么？是担心变革本身是错误的呢？还是认为变革是毫无道理的呢？你是否认为变革虽然在理论上说得通，可未必在实践中行得通呢？是不是无论变革会带来多大好处，你仍然害怕它会给你的工作造成太大冲击？或者你只是厌倦了变革？

类似的练习能够唤醒你的自我意识，增强你的控制感，鼓励你不断地探寻事实真相。

避免妄加揣测，努力寻求变革真相

面对新的形势，许多人都喜欢多方揣测。我们会绞尽脑汁，把所有可能发生的情况一一列举出来，而其中多半是令我们感到不安的。如果说目前的形势还不明朗的话，那我们会揣测一切与之有关的情况。但是，如果揣测过了头，在越过了分析与幻想之间的分界线后，我们所做的都将是无用功。那么，有什么办法能帮助你根据实实在在的证据进行推断，而不是凭空洞的理论和自己的想象呢？让佩里·梅森律师　那低沉浑厚的声音响彻你的脑际吧：“法官大人，我反对揣测。”

关键二　是事实，不是幻想（5）

佩里·梅森那部电视剧上演时你还没出生？没关系的，只要你会搜索电视频道，你就会看到那部电视剧正在重播。

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