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第4部分（第2页）

他认为，科学管理理论是基于“强硬的”X理论假设，采取的是“严厉的”或“强硬的”的管理方式，对企业中成员的行为进行严密的监督和严格的控制；而人际关系理论是基于“温和的”X理论假设，管理者对工人采取较为宽容的方式，尽可能满足工人的需要，以求相安无事。“强硬的”做###引起工人的反抗，工人会通过罢工、限制产量来与管理当局对抗；而“温和的”做法却往往造成放弃管理，使人们对企业目标的实现漠不关心。因此，他认为这种基于X理论假设的“指挥、控制和管理哲学——不论它是严厉的或温和的——已不适合于作激励之用。……我们需要一种根据更恰当的对人性和人的动机的假设，对人进行管理工作的不同的理论。我愿冒昧地提出这种理论的要点。”于是他提出了自己的“自我实现人”的人性假设和基于此假设的Y理论。

他指出，基于Y理论的管理就应该是“一个创造机会、发掘潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程，这就是彼得&；#8226；德鲁克所谓的目标管理”：

（1）管理中心上，管理者要以人为中心，创造适宜的工作条件和人文环境，让员工在这样的条件和环境中充分发挥潜能，获得他人尊重、达到自我实现；

（2）管理职能上，管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，并帮助员工排除自我实现过程中的困难和障碍，管理者与其说是一位激励者、指导者、控制者，不如说是一位起催化作用的媒介者；

（3）奖励方式上，要着重用工作的内在报酬来激发员工的动机和行为，让员工从工作本身获得心理、知识、技能上的满足；

（4）管理制度上，要保证员工的工作积极性、主动性和创造性，如合理授权、参与决策、目标管理、工作扩大化和丰富化、弹性工作制等；要制定企业和员工个人的发展计划，促进个人目标与组织目标的协调和统一。

有些行为科学家批评了Y理论的一些缺陷。他们指出，Y理论对人性的假设有其积极的一面，它为管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法，而这种乐观主义的看法对争取员工的协作和热情支持是必需的，但是麦格雷戈只看到了问题的一面。固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中有些人确实是这样的，而且坚决不愿改变。对于这些人，运用Y理论进行管理难免会失败。

【比较管理理论】

哈佛大学教授特雷斯&；#8226；E&；#8226；戴尔（Dale，一译迪尔），与彼得&；#8226；德鲁克同为经验主义学派的主要代表人物，也是比较管理理论的早期代表人物之一，主要代表作是《伟大的组织者》（1960）和《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》（与肯尼迪合著，1982）。

在《伟大的组织者》一书中，戴尔用比较的方法研究了美国杜邦、通用汽车、国民钢铁和威斯澄豪斯电气等四家公司的主管的管理经验，认为迄今为止，没有人掌握企业管理上的“通用原则”，充其量只能说有些不同组织的“基本类似点”。在《管理：理论与实践》一书中，他将美国与英、法、德三国进行了比较，指出欧洲这三国在管理方面存在着差异：美国的管理组织机构较为正规化，而法、德两国较为自由；在管理人员的选择方面，法、德两国比较强调技术知识和训练，英国则更多地强调出身和一般教养。

所以，戴尔在他的著作中故意不用“原则”这个词，断然反对存在着任何有关组织和管理的“普遍原则”，主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究，管理知识的真正源泉就是大公司中“伟大的组织者”的经验、非凡个性和杰出才能。把“伟大的组织者”的“基本类似点”搜集起来并予以分析，就可以得出某些一般结论，应用于其他类似或可比较的情况，作为一种对发展趋势进行预测的手段。

与戴尔同期及后来进入比较管理理论研究领域的学者很多，比如罗杰&；#8226；福尔克、F&；#8226；哈比森、A&；#8226；梅耶斯、理查德&；#8226；N&；#8226；法默、巴里&；#8226；M&；#8226；里奇曼、B&；#8226；布雷斯德、孔茨、大岛国雄、密勒等。进入20世纪80年代，比较管理理论盛行于西方，并试图对50年代的管理理论丛林、60年代的系统理论、70年代的权变理论进行整合，于是又出现了一些具有世界性影响的学者，比如美国管理“四重奏”的作者威廉&；#8226；大内、阿伦&；#8226；A&；#8226；肯尼迪、托马斯&；#8226；彼得斯、罗伯特&；#8226；H&；#8226；沃特曼等。

【波士顿矩阵理论】

波斯顿矩阵即著名的“现金流—明星—问题—瘦狗”矩阵，是美国波士顿咨询公司在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。通过把生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。

波士顿矩阵可以用于许多方面。首先，这一模型可以使公司在矩阵中标出其业务所在的位置，使管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置，制定出整个公司未来发展的动态战略。理想的发展次序是过剩的现金从“现金流”业务中取得并重新配置，首先用于任何需要现金的“明星”业务，其次用于一些经过仔细选择之后的“问题”业务，目的是将其转化未来的明星业务。而对于“瘦狗”业务（这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为客户资金的来源），除非它有很强的现金产生能力，否则应该采取剥离或关闭战略。能够产生良好现金流的“瘦狗”业务是由于资本密集程度低，它们是收割的对象，而不应该采取剥离方式。

在20世纪70年代，波士顿公司发现这个矩阵有许多的局限性，因为经验效应并非总是存在，而且差异化产品也不必再像非差异化产品或大众产品那样对价格具有较大敏感性。于是，根据原波士顿矩阵的原理，波士顿又开发了新的“优势矩阵”。该系统确认了四种一般的环境，确认的依据是能够产生的竞争优势的潜在规模和竞争者确立其行业领导地位的途径。

这四种环境是：大宗生产的业务、陷入僵局的业务、散碎业务、专门化业务。只有在大宗生产的业务中，传统的经验效应分析才有市场；在专门化业务中，在某些具体但不同的细分市场中规模与收益性也存在一定的关系；而在陷入僵局的业务和散碎业务中，规模本身并不一定决定了相关成本。虽然波士顿对帮助制定业务组合计划的“波士顿矩阵”作了调整，但这一调整后的矩阵的影响力远远小于前者。txt电子书分享平台

【组织效能评价标准】

斯坦利&；#8226；E&；#8226；西肖尔（Stanley　E．Seashore），美国当代的经济学家和社会心理学家。他在1965年发表的论文《组织效能评价标准》在企业管理领域得到很大重视。论文将衡量企业组织效能（Organizational　effectiveness）的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔型的层次结构，从而使原先处于完全混乱状态的集合体有了逻辑性和秩序。

西肖尔认为，要评价各种衡量标准的相依性和相关性，首先应该把不同的标准及其用途加以区分。根据各种标准的性质、特点和所涉及的时间范围，具体区分如下：

（1）目的与手段

有些衡量标准代表的是经营活动的结果或目标（例如高额利润），它们可根据自身的实现程度予以评价，从这个意义上来说，它们很接近于组织的正式目的。而另外一些标准之所以具有价值，主要是因为它们是达到该组织主要目的的必不可少的手段或条件（例如经理人员的责任心）；

（2）时间范围

一些标准考察的是过去（例如去年的利润），另一些标准则涉及到现在的状况（如资本净值），当然，还有一些标准是预期未来的（如计划中的规模增长率）。无论这些标准涉及到何种时间范围，在对过去或将来的情况，以及对发展变化趋势作出推论时都可能要用到；

（3）长期与短期

有些标准归属于一个比较短的时期，而另一些则归属于一个较长的时期。它们可能适用于衡量比较稳定的经营活动，也可能适用于衡量比较不稳定的经营活动。如果标准所属的时间与通常的或变量的潜在变化率不相符，那么，这个标准的可用程度就很有限；

（4）硬指标与软指标

有些衡量标准是根据实物和事件的特点、数量或发生的频率来计量的，可以称之为硬指标，例如销售额、次品率等。也有些标准则是根据对行为的定性观察或进行的民意测验的结果来衡量的，可以称之为软指标，如员工是否满意，工作积极性的高低，协作关系的好坏等等；

（5）价值判断

有的变量呈线性变化趋势（越多越好），而另一些变量则呈曲线变化趋势（期望某种最优解）。由此，判断这些变量指标孰优孰劣时，就应该与其各自变化的规律和特性相适应。在不能使所有目标同时达到最优的情况下，如何在各个评价指标或变量之间进行权衡、取舍，在相当大的程度上取决于上述曲线的走向和形状。

西肖尔提出

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