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第16部分（第2页）

所以，我们必须统一。我们的科学研究，也是先提出假设。验证假设。然后，基于假设提出原理，最后再验证原理，这是科学研究的范式。工程研发也是如此。研发无非就两种模式：需求拉动与技术推动。一种是发现了需求，然后倒推，如何满足该需求；一种是技术推动，发现一个新原理，将之琢磨出来，看它能干什么。企业的大多数研发最后实际上是需求牵引与技术推动的碰撞和结合。这两个过程中，我们可以找到几种相对来说比较共同的东西，将之固定下来。这种相对固定是在一个阶段。但是它和法律一样，这一轮没更改以前，人人都要照它做。一旦它被更改，就按照新的流程执行。所以，流程本身并不排除灵活性和柔性，流程与IT的结合就是提高应变的灵活性。

流程的重点是，如何让更多的能够被结构化，能够共享和反复使用的部分尽可能的结构化。否则的话，就不能共享和反复使用。现代组织慢就慢在这里，固化下来的共享的东西太少，而随意随人的部分太多。

模块化本身，就是一种基于设计流程的固化。流程模块化之后，因为接口设计得非常清晰，所以组织的业务很容易重构和外包。如果接口不清晰，即使将之外包了，拿回来还是对接不上去。所以流程就需要这样，流程内部的活动供人们有很大的发挥空间，而活动和活动之间的连接必须标准。也就是说，组织可以设计成多个模块，但所有这些服务模块的接口都应当标准化。只要接口标准化，就很容易被集成和被重构。

这就好比变形金刚。变形金刚浑身都是模块。小方块的马赛克可以构成任何图形，只要元素足够小。组织里标准的核心业务元素究竟是什么？就是横向设计、研发、制作、销售、服务，纵向指挥、控制、监控。只要把这两个结合起来，所有的业务都能在这里找到位置，而且很容易复制。关键是什么？接口标准和通信协议。所谓接口要标准在组织管理里我认为就是价值观要统一，语言要统一，方法要统一，流程要统一，而且激励机制要跟上，不能跟员工讲一套，激励机制是另一套。

Cell就是对某一项产品和业务流程的封装

张新国：最近十年出现的管理理念Cell　Management（细胞管理）在中国并没有很好地实现。但是，你到西方企业去看，到处都是Cell　Management。Cell（细胞）就是对职能的一个更改，职能是将做同样事情的人放在一起组成一个职能部门，而Cell则将完成一件事所需要的人放在一起。细胞虽然小，但是它含着生命体应该有的东西；职能部门很大，就像大象的腿很粗，但是它描述出来的东西还不如一个更小的细胞对生命的描述更为具体。

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第72节：企业与管理（38）

Cell的本意是面向产品，对不同的人做分装。就如同一个项目研发小组，项目小组将不同的人放到一起，但是面向项目负责。

席酉民：这是管理学中一个很有意思的需要研究的地方。因为Cell也好，Team　Work（团队工作）也罢，基本上是为做某件事，将不同职能部门的人打破传统的壁垒界限，让他们合作起来。

张新国：这里面恰恰是基于流程设计的。比如说我要做一个碟子，按照过去的方法怎么样办？做泥坯的一帮人，描图案的一帮人，烧炉子的又是一帮人。现在不是。在这个Cell里，就是将第一步的做泥坯、第二步的描图案都放在一个Cell，实行对全流程的封装（Packaged）。将一个流程搞了一个工作包，就是一个Cell。至于流程怎么切割，那有很多原则可循。

席酉民：一个流程单元内怎么分割，实际上可以将这个流程单元委托给一个Team（团队），至于Team中大家怎么运转，则需要成员间的创造性和合作精神，这就是灵活性。

张新国：为什么要这样呢？比如，我们四个人做三件事，一步步地连接起来。以前，我们两个人一组，做一件事情，他们另外一组，做另外的事情。我们就不断地做我们的事，他们怎么做是他们的事。现在，如果我们四个人被分装在一个组会发生什么？我做完一件事情，马上以最有效率的方式交给你，你也会向我提议，怎么交给你，你接下来的工作才能最好开展。这样，上下游工作步骤就自动连接起来了，因为它被封装在一个组织里，而该组织的激励制度是按组织的整体结果奖励的。倘若按照以前的岗位分工，我在岗位上拼命地干，不顾及与上下游工作的关系，其结果是整体流程效率和效果未必就好。

席酉民：这样一来，环节与环节之间的协作拉近了，被放在一个单元里面。传统的职能组织也讲协作，但我在这里，你在那里，而且还分属不同领导管，壁垒根本没有办法打破。

张新国：所以，这才是Just　In　Time（即时生产）的拉式生产。职能部门只是推式生产。传统职能部门拉的只是工作时间和部门的输出结果（中间结果），根本不是产品。只有Cell拉的是产品，也就是基于用户的需求，Power（力量）才有用。用户要的量多，这边拉动得就快，用户要的速度慢，这边拉动就慢。所以，它的制造节奏和生产节奏都是随着用户的需求在变化，库存半成品就极少，甚至零库存。这是组织形式保证了的。如果组织结构属于推式，还想做到Just　in　Time，基本不可能。

所以，我们需要面向用户。但是一个推式的计划怎么面向用户呢？客户在这头，你从另一头推，中间需要几百个环节推动，这也是组织反应慢的原因。

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第73节：企业与管理（39）

我们到波音参观，得知它们的生产完全跟着订单走，将飞机生产线都做成Moving　Line（移动装配线），波音737也是一样，一个月生产近30架，平均每天生产接近一架。

COE，多项目管理

张新国：现在又出现COE（Centres　of　Excellence，优异中心）。四年前我参观通用电气公司时第一次接触该概念，当时对之一无所知。

企业越往后发展，产品线越来越多，项目越来越多，都有一个Portfolios（组合），不像早期的组织往往只专注于一个产品、一个项目。现在提的较多的是业务多元化，就算业务不多元，产品的谱系也要足够宽，否则企业生存困难。奥迪车的谱系就很宽，从十几万元到一百多万元，每隔五万元都有一种车型，再往下做，就快与帕萨特接近了。面对这样的情况，企业该怎么办？

过去，职能部门将组织肢解了。现在又出现新的情况，项目将组织肢解，而且这种肢解比职能肢解更为可怕。职能肢解无非就是将前锋放一个单元里。后卫放一个单元里。项目肢解的都是一个完整的队伍，在队伍里，有前锋、有后卫、中锋。队伍多了人不够用，怎么办？几十个队伍里，近80％的又在做同样一件事情。我们将之命名为多项目管理或多产品管理。此时，有限的资源不能支持多个项目和产品的开发。

GE就是一个例子。原来就好比GE有两种发动机项目，每种发动机都可以小而全，从设计到研发和制造。但是，当GE拥有20种发动机项目时，要有多少人才能够从头做到尾，整个项目都做全？再者，GE内部有多少这样优秀的人才？就跟咱们小时候组织球队一样，前面的球队将技术好的都挑选完了，剩下技术不好的，想组建球队，也是天生一支残兵弱将，技术不良。如何使最优秀的资源参与所有的项目？COE就这样应运而生。

企业将同时经营的几个产品直接肢解成几个类别，让每一类的零件都具有相似性（资源的相似性，设计的相似性以及制造的相似性）。比如可以将发动机肢解成五类：旋转件一类、叶片一类、轴一类、结构件一类、控制电子一类。所有的叶片是一个COE，所有的盘是一个COE，做叶片的人既不是职能组织，也不是事业部，他们面向所有项目的所有产品的全生命周期，从设计、制造到售后服务。

这是工程设计与资源再造的有机结合。为什么将它称之为优异中心？就是做这件事情的所有人，都是该行业内最优秀的人。资源经过了重新组合，它们变成了最优秀。

席酉民：这就像流程再造中打通纵向隔阂一样，因为事业部制和Team一样，里面有很多相同（相类似）的部门。现在将这些相同的部门再拉起来，用流程统一定义。比如像海尔

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