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第2章 掌握自己的时间(10)
到今天,蒸汽涡轮机、航空发动机和原子能,虽然各有不同的市场,但这三种电力资源已不再是各占一片市场,互不相关了。这三种产品在利用上也渐渐地可以互相代替、互相辅助。其中任何一种,在某些情况下都是最经济和最有利的发电设施。由此来看,三者可以说是互相竞争的。可是,如果能将其中两种合并使用,则得到的效果,可能远比单独使用任何一种都好。
所以,该公司最需要的,是一项能源战略。他们需要的是一项决策:究竟该三个部门并重,让它们去互相竞争,还是该以某一部门为主要业务,而以另两个部门为辅助?或者该在三中选二——选择两项以发展一项最佳的“能源组合”?再者,该公司也需要决定,如何将资金分配给三个部门。尤其重要的是,该公司既然是从事能源事业,就需要一种组织,能配合事实上只有一个能源市场的现实,为同样的顾客供应同样的最终产品——电力。然而,该公司却分设了三个部门,各自为政,各不相属,各有各的办法和制度。更有甚者,各部门自信能在今后十年内独享全部能源市场的75%。
这样的结果是,多年来三个部门都忙于永无止境的会议。而且,因为管辖这三个部门高层管理的并非同一人,所以他们的会议也侵入了公司的整个高层。到现在,情况总算已有好转。三个部门在组织上已改变过去的形式,归并为一个组织单位,由一位经理人管辖。虽然问题仍未完全解决,内部还有不断的冲突,有许多大策略尚待决定,但至少大家都能了解这类大决策究竟是什么了,至少公司的最高当局,可以不必老是在会议中担任裁判员。会议的时间自然也比以前大为减少。4。最后一项浪费时间的因素,是信息功能不健全。某一医院的院长,多年来一直为应付院内医生们的电话而苦恼。医生们打电话给他,要求他为病人安排一个床位。住院部都说是没有床位了,但这位院长几乎每次都可以找到空床位。原因是在病人出院时,住院部不能立刻接到通知。当然,有没有床位,各病房的护士长随时都清楚,主办出院结账手续的出纳台也能随时知道。住院部的人,是在每天清早5点办理“床位调查”工作,而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。其实像这样的问题,只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时,多填一份副本送住院部就解决了。另一种同样常见的现象,是信息的表达方式不当。其后果有时更为严重。制造部门常遭遇的一项困扰,是生产数字无法直接供生产作业部门使用。例如产量,报表中往往只列出会计部门所需的“平均产量”。可是直接作业人员需要的却不是平均数字,而是范围和大小,包括产品的组合、产量的变动和每批生产的时间等等。所以,他们需要这类资料时,不是每天都得花费几小时来推算,就只有在本单位内设置一个自己的秘密统计组了。当然这种资料在会计部门一定都有的,可是通常谁也不想去告诉会计部门,说自己需要的是怎样的信息。以上所说的种种时间浪费的缺点,例如人数过多、组织不健全或信息系统失灵等等,有时是轻而易举就可以改善的,但有时也要花费许多时间和耐心才能改善。不过,只要你肯付出努力,这种改善的效果是很大的,特别是可以帮你省出许多时间来。 。。
第2章 掌握自己的时间(11)
统一安排可以自由支配的时间
管理者在做过了自己的时间记录和分析后,当然了解究竟有多少时间可用于重要事务了。换句话说,有多少时间可以自由支配,又有多少时间可以用在确有贡献的大事上。
但是,对于可以自由支配的时间,也别存太大奢望。一位管理者无论怎样无情地删掉了浪费的部分,其自由时间仍不会太多。我曾在某银行担任顾问工作两年,研究该行高层管理的结构。这家银行的总裁,应该是我认识的主管中最善于管理时间的了。两年间,我每月与他会谈一次,每次他都只给我一个半小时。而且每次会谈,他都先有充分的准备,因此我也不能不事先准备。我们谈话的内容,每次仅以一个主题为限。在我们谈到1小时20分时,这位总裁开始催我了:“德鲁克先生,我看我们该做个结论了,也该决定下一次谈什么主题了。”一个半小时的时间一到,他就站起来跟我握手再见。过了大约一年,我终于忍不住问他:“总裁先生,为什么我们谈话时,每次你都以一个半小时为限?”他回答说:“原因很简单,我的注意力只能维持一个半小时。不管研究什么问题,超过了这个限度,我的谈话就没有任何新意了。而且,我还知道,如果时间太短,不够一个半小时,我恐怕会掌握不住问题的重心。”
每次会谈,我发现从来没有电话打进来,他的秘书也从来没有推门进来说什么大人物等着见他。有一天我问起这一点,他说:“我的秘书知道,在我思考问题时,绝不许任何人来打扰。只有两个人是例外:美国总统和我夫人。但是,美国总统很少来电话,而我夫人也深知我的脾气。所以,任何大事,秘书都要等我们谈完后才来告诉我。然后,我再以半小时接听电话,接待访客。当然,你知道,我这样安排也是一种冒险,说不定在我们谈话时,真会有什么天大的事等不及一个半小时呢。”
不用说,这位银行总裁,在我们每月一次会谈中办成的事,远比任何一位同样能干却天天开会的管理者多得多。然而,即使像他这样一位自律极严的管理者,也常常得至少花费一半时间,来处理许多次要而不一定有意义的事,以及许多身不由己的事,例如接待“顺道来访”的重要客户,参加不一定非他参加不可的会议,批阅不必由他批阅的公文之类。
每次我听到高级主管告诉我,说他至少可以控制自己的一半时间,而且真能自己认为该做什么就做什么。我听了,实在深感有足够的理由来怀疑他根本不知道自己时间耗用的情形。高级主管真能自由运用的时间,大概只有14。就是说他只有14的时间能用在重大事务上,能用在有所贡献的事务上,能用在他应该做的事务上。这种估计一点不假,任何组织都肯定如此。要有例外的话,也许是政府机构的高级官员——他们非生产性的工作时间,往往要比其他组织的高级主管更多。
一位管理者的职位越高,其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大,其用于维系组织运行,而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。
因此,有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间,时间分割成许多段,等于没有时间。时间如果能集中,即使只有一个工作日的14,也足可办理几件大事。反之,零零碎碎的时间,纵然总数有34个工作日,也是毫无用处。
第2章 掌握自己的时间(12)
所以,时间管理的最后一步,应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
至于如何集中,则各人有各人的办法。有些高层人员,在一星期内,留有一天在家工作。许多杂志主编和主持研究的科学家,就常采用此法。
还有人将会议、审核、问题分析等例行工作,规定排在一星期内的某两天中办理,而将其他日子的整个上午保留下来,用于处理真正重大的事务。上个例子中的某银行总裁,正是这样管理时间的。召开业务会议、约请高级职员讨论和接待重要客户之类的工作,都排在星期一和星期五。星期二、三、四的下午,则不排固定的工作,用来处理其他事务,例如研究突发的人事问题、约见回国的国外分行经理、接待重要客户,或前往华盛顿出差之类。但是在这三天的上午,他会事先排定时间来处理重要事项,并以90分钟为一个单元。另一个常见的办法,是每天下午都排定一段时间,在家里办公。卡尔森教授在他的研究报告中,曾提到一位最有效的管理者。这位管理者每天上午上班前,总有90分钟时间留在家里,不接电话,专门从事研究工作。如果还要准时上班,那么早上在家里自然就得早早开始工作了。不过这种做法,总比每天下班后把重要事务带回家去,晚饭后再花3小时处理的方式好得多。因为那样不免过度劳累了,中年以上的人最好是早睡早起。但现在喜欢把工作带回家来开夜车的人越来越多,这往往会造成一种不好的情况:人们以为可以晚上加班,因此反倒没有抓紧白天的工作时间。不过,话又得说回来:集中自己的时间,集中的“方法”倒在其次,重要的是时间如何用法。许多人把次要的工作集中起来办理,因而匀出一段整块时间来。但这样的方法并无太大的作用。因为这样的方法,不啻在心理上或时间上,仍然放不下那些次要的事情,放不下那些很少贡献而又认为不能不做的事情。结果终究还会产生新的时间压力,来占用他的自由时间,牺牲他应该做的事。几天或几星期后,他已经“集中”的自由时间,又会被那些所谓“新的问题、新的紧急事件、新的麻烦”瓜分得无影无踪了。
有效的管理者,第一步应先估计究竟有多少“自由时间”,真正是他自己的时间,然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间,便立刻再仔细分析他的时间记录,再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理,因此不至于过分删减。
一切卓有成效的管理者都懂得:对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录,定期对这些记录进行分析,还必须根据自己可以支配的时间的多少,给一些重要的活动定下必须完成的期限。有一位极有效的主管,身边经常带着两张这样的完成期限表。一张是有关紧急事件的,一张是做起来自己并无兴趣但却非做不可的。每次在发现完成时间比预定期限落后时,他就警觉到可支配时间已有溜走的迹象了。总而言之,时间是最稀有的资源。若不将时间管理好,要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间,也是系统地分析自己的工作,鉴别工作重要性的一种方法。
“认识你自己”这句充满智慧的哲言,对我们一般人来说,真是太难理解了。可是,“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的,这是通向贡献和有效性之路。
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第3章 我能贡献什么(1)
我能贡献什么有效的管理者一定注重贡献,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问:“对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有什么贡献?”他强调的是责任。
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:(1)自己的工作,包括工作内容、工作水准及其影响;(2)自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;(3)各项管理手段的运用,例如会议或报告等。
可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋,但忽略成果。他们耿耿于怀的是:所服务的组织和上司是否亏待了他们,是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权,结果是做事没有效果。管理顾问公司向委托机构提供服务,总是先花几天时间与委托机构的高级主管交谈。在弄清楚委托机构的组织和历史情况后,管理顾问会问:“你在贵公司服务,自认为你应该做些什么呢?”通常对方的回答总不外是:“我主持本公司的会计业务。”“我负责销售部门。”或是:“呵!我要管800多人的工作!”但是很少有人这样回答:“我的任务,是向我们的经理提供他所需的资料,使他能做正确的决策。”“我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品。”“我要为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备有关资料。”一个人如果只知道埋头苦干,如果老是强调自己的职权,那不论其职位有多高,也只能算是别人的“下属”。反过来说,一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是“高层管理人员”,因为他能对整个机构的经营绩效负责。
管理者的承诺
重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效,同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此,他会考虑自己的技能、专长、作用,以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样,他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在,不论其产品是商品、是政府的服务,还是健康医疗服务,最终目的总是为了顾客、为了服务对象,或为了病人。因此,重视贡献的人,其所作所为可能会与其他人卓然不同。美国某一颇具规模的公立科学研究所,几年前发生了这样一件事。该研究所的出版部主任退休了。这位主任,早在20世纪30年代该所成立时即服务于出版部。但他本身既不是科学家,也不擅长笔墨。因此,他主持出版的各种书刊常受到批评,说是缺乏学术水准。后来改由一位科学家来继任。当然,从此该所出版的书刊面貌为之一新,具有高度学术水准了。然而,出人意料的是,一向阅读该所书刊的科学团体却从此停止订阅了。一位与该研究所关系甚为密切的大学教授发现了原因。这位教授说:“你们的前任出版部主任,出版的书刊都是‘为’我们而写的,而现在的新主任,却把我们当成了写的对象。”
前任主任常自问:“我能为本所贡献些什么?”他认为:“我应该引发外界年轻科学家对本所研究工作的兴趣,吸引他们来参加本所的工作。”因此,他特别强调研究所内的重大事件、重大决策,甚至于内部的争执。他这样的做法,曾经屡次引起所长的不满,而且造成了正面冲突。然而他始终坚持这一原则。他说:“我们的出版品是否成功,不在于‘我们’爱不爱看,而在于有多少年轻而素质良好的科学家,因读过我们的书刊而愿意前来应征工作。”提出“我能做出什么贡献”的问题,是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌,但是与潜在的贡献比起来,实在是微不足道。美国某一商业银行设有“代理部”,其工作非常单调,却是个盈利部门专门代理各大公司办理股票债券的登记及交易业务。代理部保存有各发行公司的全部股东名册,要定期填送通知及发放股息,还要做其他各项类似的索然无味的工作。这些工作都需要高度的效率,而且数字绝不能有误。不过,这种工作却不需要用太多的想象力。 电子书 分享网站
第3章 我能贡献什么(2)
代理部一向这样进行他们的工作,直到有一天,一位新经理上任了。这位新经理提出这样的问题:“我们代理部究竟能做出什么贡献?”他终于发现,代理部经常与各大公司的高级财务主管来往,这些人常握有各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等等的决定权。当然,以代理部本身来说,其本职工作必须先做好。但新任经理却从这里发现了一项最大的潜力:该部门可以成为银行其他部门的“推销员”。从此以后,本来只是一个文件处理性质的部门,一下子变成了该银行最成功的推销部门了。管
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