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第10部分（第1页）

团队建设，要立足团队的现实状况，面对团队在实际工作中出现的问题，以完成团队的核心工作目标为导向，融入团队的日常工作中，这样才能取得实际的效果，才能实现团队建设的目的：完成团队承担的任务。

改变精神面貌有时候可以很快，但是提高能力，确实是一个长期的过程。当然，建立部门文化和共识，彼此能够默契配合，就更难了。

为了帮助大家尽快提高，我只好花大量的时间关注主要员工的工作细节，发现问题，马上给他们帮助和指导。幸好我的部门最大的时候也不过才有50名员工。在这个过程中，我在惠州那段时间的经验，起了重要的作用，而我的精力消耗也非常之大。那段时间，除了睡觉，我想的几乎全是工作上的事情。员工说我的耐心好，而且奇怪为什么他们心里想的一些事情我都能猜到。我的朋友看到我帮助员工分析问题的情景，说我挺像幼儿园阿姨。

在每周一次的例会上，我会把本周部门内发生的有典型意义的事情拿出来，给大家分析，从现象到原理，从特殊情况推广到一般规律，层层剥离。这样做是希望大家不只要知其然，还要知其所以然，也要学会一些一般性的分析方法。许多问题，我会不断地用不同的事例，从不同的角度来反复地给大家讲解。可能是给大家说得都有点儿烦了，有人说我是在〃布道〃。

这种结合工作中真实发生的问题的讲解，针对性好，而且实时性强。用我开玩笑的话来讲，就是一定要抓〃作案现场〃。否则，一旦时过境迁，大家不仅对事实的认定会有很大的差异，而且也难以获得感同身受的体验。

当然，这种培训讲解方式，对于管理者提出了比较高的要求。因为实际工作中发生的事情多种多样，要想分析清楚，你必须有广泛的管理经验和丰富的相关知识，如心理学等。为此，我不得不花很多时间去咀嚼反思过去的工作经验，学习和琢磨管理中的问题及有关的专业知识，也包括其他人的经验教训。这是一项颇耗费心血的工作。在这个过程中，从中学开始就培养起来的唯物主义哲学的分析能力，给了我很大的帮助。它使得我能够由特殊案例看到一般性规律，透过现象去分析本质，并且可以系统全面地解剖问题。这种结合现实情况，一起来总结提高的做法，对于大家也包括我自己的成长，起到了比较好的作用。

在给大家分析实践中出现问题的原因的过程中，我逐步发现了大家，也包括我自己，在对外部世界的认知过程中存在的一些共同的问题。几经总结提炼，写了一篇短文《认知模式的影响》。有一位曾经在it行业叱咤风云的朋友看过后，不以为然，认为我有卖弄的嫌疑；也有不认识的读者，给我发来电子邮件，说我这篇文章就好像是专门针对他遇到的问题写的一样，对他帮助很大。

认知模式的影响

一个人的能力，或者用时髦的话来讲，一个人的素质，是由多个方面构成的。以前社会上流行用〃智商〃来衡量人的能力，后来又流行〃情商〃，但是这依然不是全部。在近几年的工作经历中，我感受较深的还有另外一些因素，其中一个比较突出的是一个人的心理认知模式。

通过不断地分析我的员工和我自己出现的各种问题的内在原因，我发现：很多情况下我们没能很好地完成工作，并不是大家的智商不高，也不是专业知识不够，当然更不是我们不想做好工作。问题经常出现在我们对外在世界的认识模式上，即在大家分析处理问题时，心理反应过程有缺陷。其中比较典型的有下面几种情况：

1。分析与经验：随着人阅历的增加，我们头脑中的经验会不断地丰富。这其中有感性的，也有通过我们大脑分析抽象出的间接理性经验。经验的丰富是件好事，但是经验永远是相对的，有条件的。而且经验在我们的头脑中，其准确性是有时间的磨损的。面对新的情况，经验…不论它曾经被证明是多么正确，应该也只能作为参考。但不幸的是，我们常常在不知不觉中，将经验变成了绝对真理或者是判断依据。在面对新问题的时候，只是简单地通过将新的问题与已有的经验相比较去作判断，糟糕的还是常常在远非完整的信息基础上，〃自信〃地根据经验推论出了自认为真实客观的结论，而不是通过对客观现实的详细了解，结合过去的经验进行系统深入的分析，从而把握事物的客观真实本质。更坏的情况是，当新的问题与我们原有的经验发生冲突时，出于自我意识等复杂的心理原因，我们会不自觉地通过曲解现实来适应自己的经验。这样我们不仅没有根据新的情况去修正我们过去的经验，反而逐步在我们的头脑中建立了一个偏离现实世界的虚幻世界。一个人能否保持活力和创造力，不断地适应新的环境和挑战，非常关键的一点是在认识世界时，你如何正确地使用自己的经验和分析问题的能力…是将经验作为真理，成为判断的主要依据，还是将它作为参考、协助我们的分析，并不断地修正我们的经验？成功经验多的人尤其要小心出现这方面的失误。

2。实际问题与边界条件：我们在做任何事情时，都是在一定的边界条件下进行的，包括资源和时间等。经历多了之后，特别是困难遇到多了之后，我们会不知不觉地养成一个习惯：遇到问题，先去想边界条件容许我们做什么和怎么做，而不是先去客观地分析需要我们解决的问题其实质是什么，客观上应该做什么，然后再结合边界条件决定实际如何做，乃至是否需要争取和创造新的边界条件，从而使问题得到更好的解决。从边界条件出发思考问题，你可能会不自觉地排除许多本来存在的可能；从问题本身出发开始思考，你会对现实有更深刻和全面的了解，看到更多的机遇，做到别人认为不可能的事情。一个人对于企业和社会的价值，更多地在于你能否超越边界条件的限制，发现新的可能，并将其变为现实，而不是拘泥于现实条件的限制，做些修修补补的事情。〃有条件要上，没有条件创造条件也要上〃的气魄，正是以从问题出发来进行思考为基础的。这也是一个人的激情和创造力的理性基础。

3。应急措施与系统调整：我的一个很好的合作伙伴，曾经认真地对我讲：〃你的员工确实能力很强，也很能干，不论出什么样的紧急情况，他们都能很快地处理解决。可是你们为什么总是不断地出不应该出的问题呢？〃总结下来，原因其实很简单。每当我们出了问题后，我们会全力去应急，一旦问题解决，便万事大吉，甚至还挺得意：〃看我本事多大，什么难题我都能处理。〃而没有从我们自身的工作方式、业务流程设计等多个角度去全面分析问题产生的原因，找出办法从系统的角度作出改变，从而不断减少我们工作的漏洞，使我们的工作更加严谨。出现问题不作深刻系统性的反思，并采取相应的行动调整系统，那么不论我们有多丰富的经历，也只是一个量的积累，不会发生〃更上一层楼〃的本质性变化。而企业整体能力的不断提升是由本质性转变来实现的。其实，这个道理对于我们每个人的成长和进步也是一样。

4。对未来的预期和现实的行动：我们的很多现实行为，常常会受到我们对未来可能结果预期的影响或左右。当预感到未来的结果可能不理想的时候，我们常常会不自觉地降低我们在当前工作中的努力程度。如果不理想的结果确实发生了，我们或许还会夸口道：〃我当初就知道是这样！〃不过事情或许完全存在另外一种可能…如果你当初没有受到对未来预期的负面影响，而在工作中非常努力和投入，结果很可能是另外一个样子。不要聪明到只相信自己对未来的猜测，不相信自己的努力对未来的影响。对未来我们必须进行预测，〃人无远虑，必有近忧〃。可是，不论我们的预期如何，既然决定投入，就要不遗余力。否则，我们的失败可能只是因为我们在关键时刻没有再咬一下牙。即使我们努力后依然失败了，我们至少没有遗憾，也只有这样，我们才有可能得到真实的经验教训。

5。直观反应和系统分析：没有经过严格系统思维训练的人，常常对于周围发生的事情，只是根据自己的直观反应去认识。在工作中，我们需要解决的问题是多方面的。可是人的直观反应，通常只是对那些非常突出的、自己感兴趣的，或者是与自己已有的经验发生关联的事件产生关注。这样我们通常注意到的是那些〃急〃的，我们认为重要的或我们〃熟悉〃的显性事情，而漏掉很多事实上〃重要〃的或〃潜性〃的事件或问题，从而使我们的工作经常性陷入被动。要避免这一情况，就要学会持续不断地对你主管的业务团队，作全面、综合和系统性地分析，而非只是依赖于自己的直观反应；不仅及时处理那些〃紧急〃和〃显性〃的问题，〃重要〃和〃潜性〃的事情也会得到应有的关注。从而保证你的工作和事业能够持续健康的发展。企业存在问题是必然的，并不可怕，可怕的是我们不知道有哪些问题。这或许就是国内一个著名公司总裁不厌其烦地强调〃自我批判〃的原因之一。不断全面发现问题的工作是难以用流程规范的，更多的是需要你自觉和持续的心力的投入。

认知模式，可以说是能力，但更准确地讲是我们对外部客观世界的心理反应方式。能力会随着实际经验的增加而不断提高，认知模式却未必，甚至会由于经验而变得更加不科学。建立科学的认知模式，不是一个自然的经历，而是一个自觉的过程，需要长期的系统培养和训练。我们要改变已经习以为常的习惯，包括那些已经沉淀在我们潜意识中的秉性。我们过去的经历，随着时间的流逝，有些会消失，而有些则进入了我们的潜意识。潜意识会在不知不觉中，影响着我们的行为，使得我们不自觉地偏离理性和科学的思维方式。学会深入细致地审视自己的思维过程，就能够逐步看清自己的潜意识活动和认知模式，从而使自己的思维方式更具有理性、科学性和可控性。这是我们建立科学认知模式的一个基本的训练方法。一旦建立起科学的认知模式，你会发现，面对客观世界，你获得了前所未有的自由、主动和和谐。

（编辑后发表于《it经理世界》2000年第16期）

为了更好地培养员工，我就是在这个时候开始，逐步养成了把工作中的体验总结成文字的习惯。后来发现这是一个对自己和别人都非常有价值的做法。

在例会上分析问题的这个习惯，我一直坚持到离开这个部门。我顽强〃布道〃的努力，逐步出现了效果。不论是集团的一些管理人员还是合作伙伴，在半年多以后多次向我反映，他们一到我们部门就能感到有〃一阵清风拂面〃的爽快，大家在〃用心〃工作，而且做事的风格逐步一致起来。

两年后我和大家分别时，负责生产采购管理的白宇轩遗憾地说：〃每周一次的免费培训再也没有了。〃她曾经告诉我，她用了一年左右的时间，才真正听懂我讲话的含义；刘晓炜的副手移民到了加拿大之后，在给我的电子邮件中告诉我，到当时为止，对他影响最大的有两个人，其中一个就是我。在与分别后辞职去了lucent的一位软件工程师吃饭时，他有些眷恋地说：〃原来咱们在一起的时候，每天上班进办公室，我都有一种做事的兴奋。后来咱们部门分到了联想电脑那边，换了环境，这种感觉就没有了。〃

大家都挺高兴的事情还有，这两年在联想集团组织的许多文体比赛中，我们这个小部门多次获奖。

我想，自己的努力，哪怕对别人仅有一点帮助，也是值得的。在这方面，恐怕不应该用商业化的〃投资回报〃观点来衡量。在这两年中，在培养员工上面，大概消耗了我50％的精力。

后来，我把在带队伍的过程中如何面对员工出现的问题，作了一个总结。

员工问题

人非圣贤孰能无过？每个人都会有自己的问题。当然这既不应该成为自己不求上进的借口，也不应该构成我们对员工无原则使用和评价的原因。

员工的问题常常会通过其他人反映到主管哪里。员工之间的各种反映，通常可以分为如下几类：真实客观的情况；由于不了解情况等原因而产生的误解，这种情况并不少见；相互之间的嫉妒和排斥。在同级别、同资历或者同年龄的员工中，最容易发生这种情况…恶意的攻击和中伤，对这种员工可能必须要严肃处理。对于员工之间的反映，一定要慎重处理。即使反映情况的是你十分信任的员工，或者许多员工有同样的反映，主管都不应该不加核实地轻信。这其中一个基本原则是，除非是你认为可以置之不理、实在是无关痛痒并且不影响你对该员工的评价的问题外，一定要亲自与有关的当事人进行多方核实甚至在工作中实际考察，必要时让当事人面对面地交流看法。这样会避免由各种原因引起的虚假反映，保证对当事人的公正评价。同时也可以培养部门员工之间的公平公正相处，养成好的风气。

当员工的问题经核查属实后，要根据具体的情况选择不同的处理方式。通常可以从其产生的原因和对工作的影响两个方面来分析。

从员工的自身来看，其问题产生的原因会有多种可能。首先可能是由于秉性或习惯造成的。俗话讲，江山易改本性难移。如果一个人的秉性严重影响了他履行自己的职责的话，可能就不是用批评来解决问题了，而是要认真考虑如何重新安排该员工的工作。试图很快改变员工的秉性，通常难以有好的效果。如果你面对的是一个有一定阅历的成年员工，任何企图改变其秉性的想法可能都是愚蠢的。当然，如果一个人能够改变自己的秉性，通常他会成为一个相当出类拔萃的人。习惯的改变会相对容易，并且也应该让员工清楚地认识到自己不适应其承担的职责的习惯，并不断努力地改进。

问题如果产生于员工的人生理念和价值观的话，如果对工作影响不是太大，则应该及时给员工指出，并通过平时的工作，不断施加影响。至少要让员工明确地知道自己的价值观与企业的理念是有冲突的，而且已经对工作造成一定影响，并可能对自己未来在企业内的发展构成障碍。这样基本可以将问题控制在可以接受的程度内。如果问题严重影响了工作，恐怕在严肃批评之外，也要考虑如何重新安排工作的问题。价值观的形成是长期熏陶的结果，改变也绝非是一朝一夕的事情。这也是为什么众多的管理者在使用员工时，首先考虑其人品方面的因素。

问题还可能产生于员工的阅历。不同的人生阅历会产生对同样事物的不同看法；阅历不够，境界和视野便受局限，有些事情也自然很难处理好。如果由此产生的问题影响不大，作为主管，最好能够对其问题有足够的宽容，并创造条件帮助部下逐步弥补自己阅历上的缺陷或不足。阅历是在做事的过程中，在不断地成功和失败的过程中积累丰富起来的。从本质上讲，这一过程别人是无法代替的，而且在这一过程中出现问题也是必然的。但是及时有效的指导，可以帮助员

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