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第12部分（第2页）

不管事情多复杂，量化的指标一定要首先抓好两个：

一是任务的量化；二是完成时间的量化。

任务的量化，又分两个步骤：

一是模块化，二是流程化。

把大的任务分解为小的任务，这就是模块化；把小的任务一个个串起来，这就是流程化。

任务完成时间的量化，就是要把模块的完成时间和小任务的完成时间，在每个流程上的节点位置标出来，形成一张大家都看得懂的图。

如果不涉及机密的话，还可以把它挂在墙上，搞个倒计时牌，以时刻提醒大家完成任务的进度。

可别小看这张图。小到你建个厂房，大到三峡工程的建设、“神舟七号”飞船上天，都是靠这张图来分工“管事”、安排工作的。

如果是一般程度的任务，你至少要在自己的笔记本上做一个目标管理的表格，免得忘记去检查各项工作。

如果你有秘书或者助理之类的服务人员，就把这项十分普通，但是百分百重要的工作交给他，让他按照图表上的进度提醒你去督促检查各项工作。

有考核，会做到最好

赏罚分明时，三军勇向前。

1。　考核，是管理的核心中的核心！

我们给大家派工作时，如果工作特别重要，不论这事情的大小，除了交代好要求、设定好目标，还要定好奖罚措施，甚至立下军令状。

我们经常看到在各种营销人员的会议上，领导在上面讲话，下面有聊天的，有看报的，有发短信的，有打瞌睡的，有向女孩子做鬼脸的。但是，一讲到考核，大家立马变了个人似的，来了精神。

因为人只对与自己切身利益密切相关的事情，才会特别关注。

这也是“考核必须以利益为核心”的理论依据。

现在的人力资源管理部门，把绩效考核弄得像门大学问似的。

很多HR经理，为了做好绩效考核，买上十本八本书，越看越糊涂。或者请个咨询顾问、大学HR专家学者来讲课，原理啊、案例啊，讲得头头是道，听得津津有味，下课了，老板一问，咱们怎么考核啊，都傻眼了。

结果，还是老板的土办法有用。为什么老板的土办法通常很管用呢？

因为考核的两个重要原则是：

一要简便易行，二要针对性强。

2。　不亲自抓考核，就不要当老板！

老板不论文化高低，都是作风干练的人，定下的考核制度，肯定是容易操作的。

咨询顾问、HR专家学者的吃饭本事之一，就是把简单的事情搞复杂，非此不能显示出其学问。否则，你花钱请他来搞个几句话就讲清楚的东西，他不是很没面子？

而老板对花出去多少钱，赚回多少钱，说得不好听，连上厕所都在算计。他要考核的项目，他要掌控的要害，自然就是针对业务流程中最关键的部位下手。这是每个老板的特质。如果不亲自抓考核，企业的运营效率一定是惨不忍睹的，他也不配当老板了。

那么，如何设计考核体系呢？关键要抓住以下两个要点：

一是关键经营指标完成的进度要数量化；

二是各级人员的工作态度指标要项目化。

比如，对营销部门，把销量、费用两项指标一抓，就基本见效了；对于后勤保障部门，则要把工作态度、工作效率用具体项目强调出来。

对于一些重要的日常工作，表扬与批评也是一种奖罚，但是要有言在先才有考核的效果。

比如，你分派一项重要的，但是不必再单独考核的工作，你可以说：“请大家务必在规定的时间完成，我请大家吃饭，否则的话，打你们屁股！”

当然，谁也不会真的去打屁股。

但是，你在分工之时，对大家这么一说，这句话就有了“考核”的意味。

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